Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von TV-Helden, der Branchen-Podcast für alle, die sich professionell mit Fernsehen beschäftigen. Mein Name ist Christian Heimke. Und jetzt freue ich mich auf einen ganz besonderen Gast. Denn egal über welches deutsche IPTV- oder VOD-Projekt der letzten Jahrzehnte, ich meinen heutigen Gast befrage gefühlt, weil überall involviert. Für mich ein wahrer Hidden Champion und ein wandelndes Lexikon für Streaming und Plattformtechnologie. Er versteht bis ins letzte Bit und Byte, wie eine TV-Plattform technologisch zu funktionieren hat und weiß, wie man mit Technologie das Business einer Telco unterstützt. Er ist Systemarchitekt, Vertriebler, Produktmanager, Techie und Marketier und hat für alle Themen eine unterhaltsame Geschichte. Wichtig ist dabei nur, dass der Gegenüber nicht das falsche Trikot anhat.

Hola und herzlich willkommen, Ruben, Senior Mejias, Chief Sales Officer Agile Content.

Guten Morgen, hallo Christian. Vielen Dank für die Möglichkeit, hier diesen Podcast mit dir zu veranstalten. Ich freue mich auf die Konversation mit dir.

Ja, danke Ruben, dass du meiner Einladung gefolgt bist. Im Intro habe ich ja jetzt dermaßen eine Rampe gebaut. Da müssen wir im Podcast definitiv eines aufklären und liefern. Aber Eingangs die Frage, dich jetzt noch freudiger auf die kommenden Minuten einzustimmen, welches Trikot sollte ich denn am besten anhaben?

Kommt drauf an. Auf Vereinsebene ist es weiß und auf Landesebene ist es rot. In der aktuellen Situation sehr, sehr positiv für mich. Zum einen die Champions League gewonnen und am Sonntag sehen wir dann weiter bzw. Mal sehen, wie wir gegen die Oranjes spielen.

Genau, wir stehen nämlich kurz vor der Finale der Euro24 und Fußball zieht ja die Massen an und WM und EM sind die TV-Events, die insbesondere die TV-Technologie auf die Probe stellen. Deswegen lass uns auch über Technologie und Operation Excellence sprechen. Huben, ich habe in der Anmoderation behauptet, du warst bei der Gestaltung vieler IPTV- und OTT-Plattformen in den letzten Jahrzehnten dabei. Im Vorgespräch hast du mir von Projekten unter anderem in Pakistan und Japan berichtet. Wenn du mal zurückblickst, welche Projekte haben dich am meisten beeindruckt und welche Lessons learned hast du davon mitgenommen?

Ich denke, speziell diese Projekte, wo viele Dinge einfach vorab nicht definiert waren, bis ins Letzte, wo die Erfahrung TV zu launchen nicht vorhanden war, waren die Projekte, die am spannendsten waren, weil du natürlich als Berater die Möglichkeit hattest, Dinge mitzugestalten, beziehungsweise viele Dinge nicht vorgegeben waren. Und da muss man sagen, dass speziell in Ländern bzw. In Regionen, wo TV nicht so ausgebaut war. Wir reden über Streaming und das traditionelle Internetfernsehen, wie man es mittlerweile sagen kann. Das waren schon die spannendsten Projekte, die ich wirklich hatte in den letzten Jahren.

Du warst einige Jahre bei der Telekom als Senior Expert IPTV, Service Management & Strategy, TV und Media. Spiegel die Länge des Titels, die Breite deiner Aufgaben für das damalige TV-Produkt Entertain, das heutige Magenta TV, wieder?

Ich habe angefangen als verantwortlicher Manager für Broadcast. Wir hatten ein sehr, sehr starkes Team dort gehabt. Ich habe am Anfang diese ganzen Headend- und Distributionsthemen mitgestaltet und bin dann später ins Service Management gegangen und war verantwortlich Ende zu Ende für die ganzen Qualitätsthemen. Also eine Service Management Kappe ist halt ein relativ wichtiges Element in einer Organisation, weil es der Qualitätsgatekeeper ist. Das heißt, du hast dann, und bei der Telekom hat man das damals etabliert, weil wir einfach sehr, sehr viele Qualitätsthemen hatten und haben ein Team aufgesetzt, was wirklich sich rein Qualitätsthemen gekümmert hat. Das war ein super starkes Team, das war eine sehr, sehr spannende Zeit. Wenn du einen Service hast, der auf einmal in der Bildzeitung ist, weil die Qualität nicht stimmt und du direkt in einen War Room kommst und anfängst von scratch die ganzen Operational Excellence Themen aufzusetzen. Sehr, sehr starkes Team, sehr, sehr starke Grundlagen.

Damals, glaube ich, sehr, sehr weit in Relation zum Markt, auch die technologische Plattform. Aber man hat wie in vielen Projekten damals vergessen, dieses Operational Excellence Thema mit einzubinden. Das waren Themen wie Monitoring, Monitoring Management. Damals hat man noch gedacht, die Integration von IPTV-Lösungen ist wie eine Applikation auf dem Laptop. Das ist halt nicht der Fall gewesen. Aber wir hatten auch damals eine sehr, sehr starke Projektmanagementstruktur, die über einen externen Berater auch kam. Und wir haben damals, das war das erste Projekt, wo wir die Netzinfrastruktur-Jungs, die Jungs für das ganze Billing, CRM und das ganze Thema TV in ein Team gesteckt haben. Und da haben wir am Anfang gesehen, man hat nicht offen über die Probleme kommuniziert, weil die haben gesagt, hey, im Netz habe ich kein Problem.

Nee, die Plattform war es nicht. Wir haben angefangen miteinander zu kommunizieren und haben eine offene Kultur entwickelt, über Probleme zu reden. Und diese offene Kultur ist, glaube ich, auch ein Steckenpferd der Telekom, die offen über die Themen redet und sagt, wir müssen das verbessern, wir müssen dies verbessern. Und ich glaube, man spiegelt sich in der aktuellen Zeit wieder. Die machen das schon sehr, sehr gut.

Ich meine, Qualität ist total wichtig, weil ich meine, der Service und natürlich funktionieren, insbesondere wenn ich mit einer IPTV-OTT-Lösung Broadcast-Kunden vom Kabel oder Satellit gewinnen möchte. Beschreib noch mal das Thema Operation Excellence. Was ist da so wichtig? Und was ist da, oder was ist deiner Meinung nach, was beschreibt das im TV-Bereich?

Ja, ich meine, der Mensch generell befindet sich in einer Transformation. Das heißt jetzt beim Broadcaster, beim Operator, das sind immer die gleichen Menschen, die, wenn dieses Internetfernsehen eingeführt wird, ich nenne es jetzt mal Internetfernsehen, das kann IPTV sein, was auch natürlich digital Video Broadcast ist, das ist ein DVB-IP-TV, so nennt sich auch der Standard. Oder du machst das Ganze auf Basis von OTT bzw. HTTPS oder HTTP-Streaming. Hier das Problem ist halt, dass meistens immer das Budget für die Monitoringlösung vergessen wird. Also du musst grundlegend 20 bis 30 Prozent in Operational Excellence investieren. Wenn du einen TV-Service einführst, entweder dein Partner versteht das Thema sehr, sehr gut, hat eine Interaktion mit deinen Netzjungs, sprich data-driven decisions sind super wichtig. Und das Entscheidende ist halt, Featuretis, ich nenne das immer so eine moderne Krankheit, wo du einfach alle Features auf einer Plattform haben willst, das von Anfang an ist immer ein bisschen kritisch.

Das muss halt immer in Phasenplanen aufgesetzt werden und Operational Excellence muss dann am Anfang dabei sein. Denn Operations-Jungs, die müssen genauso eine starke Stimme haben, beziehungsweise die Leute, die die Qualitäts-Keeper sind, müssen genauso eine starke Stimme haben, wie der Produktverantwortliche. Und du musst halt da einen Prozess einführen, wo du sagst, okay, wenn die Qualität nicht dem entspricht, was der End-User eigentlich nutzen kann. Also QA, Quality Assurance, ist ja auch Teil des Operational Excellence bzw. Des Service Managements. Wenn du keine dedizierten Tests hast vorab und das einfach ins Feld schiebst, dann ist dein Monitoring-System. Und man denkt ja immer, die Leute rufen an und die Kosten werden hoch. Leute, die unzufrieden sind mit dem Service, die rufen nicht an.

Die hören einfach auf, deinen Service zu nutzen und gehen zu jemand anderem. Und Operational Excellence ist ein sehr, sehr breites Thema. Aber Operational Excellence fängt da an, wo du anfängst, Daten zu monitorieren, die Daten zusammenzuschieben, die Leute zusammenzuschieben. Und deswegen ist auch zum Beispiel dieses DevOps-Thema, dieses Quadmethodology, dass du Leute aus dem Produkt, aus der Netzinfrastruktur, aus der TV-Infrastruktur, dedicated operations-Jungs in einem Team hast, was über die Evolution des Produktes, des Themas redet, essentiell und eine Grundlage. Also wenn du das nicht hast, hattest du keinen Service Launch.

Du hast schon viele Themen angesprochen, gerade auch die Quality of Experience, die sich über alle Bereiche, über jede Prozesse, über das UI etc. Beim Kunden zieht. Da hast du auch gerade dieses Messen bei der Magenta TV eingeführt oder mitentwickelt und Jahre später bist du ja dann zu Enpor gegangen, nämlich der Firma aus Spanien, die nichts anderes macht als Medienanalytik-Lösung. Und die wollten dich, vor ungefähr fünf Jahren war das, ihre Lösung weltweit erfolgreicher zu machen. Und genau da setzt man nochmal an, was leistet denn die Media Analytics in diesem Bereich und warum braucht eine TV-Plattform eine End-to-End-Analyse-Plattform?

Ja, Ende-to-End-Analyse, ich denke, da musst du so ein bisschen differenzieren. 7 bis 15 Prozent aller Fehler, die passieren im Backend, CDN-Infrastruktur und so weiter und so fort. Also 75 bis 80 Prozent hast du im Frontend. Warte mal, wenn ich jetzt die Kalkulation mache. 7 bis 15. Ich komme nicht ganz auf 100 Prozent. Also ich denke, es sind mehr im Endkundenbereich, wo der Fehler existent ist, durch die Variation von Endgeräten, die Kombination von Frontend und Backend. Und wenn du niemanden hast, der das Thema matcht, dann hast du dann ein massives, massives Thema.

Aber dieses Analytics-Thema wird immer wichtiger, weil du sehen willst, was das Problem ist. Das heißt, persönliche Meinungen werden durch Daten ersetzt. Und ich denke, der Kunde, das ist so ein wichtiges Thema, Der Kunde sollte auch entsprechende Teams etablieren, die sich mit Daten beschäftigen. Wenn du jetzt einen B2B Provider hast, der für dich das Mehrheits-Service-Thema macht, dann ist es derjenige, der dir dieses Media Analytics Thema mitbringt. Sonst, wenn du Best of Beat und das macht zum Beispiel der Telekom oder Vodafone sehr, sehr gut, dann nutzt du verschiedene Analytics-Lösungen und hast ein Upper-Level-Service-Quality-Management-Tool, wo du die ganzen Daten hochschiebst und entsprechend Korrelationen machst. Sprich, Die ganzen Analytics-Lösungen am Markt sind quasi Datenlieferanten, die dir schon aufzeigen, was ist das Problem. Aber wenn du intern jemanden hast, der sich mit diesen Daten beschäftigt, und hier ist der B2B-Provider halt ultra wichtig, Er beschäftigt sich mit den Daten, tauscht die Daten mit dem Endkunden aus und bespricht dann natürlich monatsweise oder quartalsweise, wie sich der Service verbessern kann. Sprich, die Komplexität im Tagesgeschäft ist so hoch geworden, dass Analytics ein essenzieller Baustein ist.

Die Leute müssen einfach sehen, was passiert. Was sind meine Errors? Welche Endgeräte sind betroffen? Entsprechendes Alerting, was dann hochgeschoben wird in Richtung Notepad, aber auch in diese Fachabteilung, wo du anfängst, das Thema zu analysieren. Wie gesagt, es gibt zwei verschiedene Arten von Kunden. Die Leute, die Best of Breed nutzen, die groß genug sind, entsprechende Teams zu haben. Und andere, die einen B2B-to-Sieb-Provider haben, der denen eine TV-Proposition hinstellt. Die meisten sind dafür nicht aufgestellt. Sie versuchen ihre eigenen Tools zu nutzen und versuchen dementsprechend, ja, das ist, deswegen sind Firmen wie Empor extrem wichtig, weil sie unabhängig sind Und natürlich auch das Judgment machen und Visibilität geben. Aber eine Info kannst du halt auch nicht nutzen, wenn du Internetnehmenden hast, das wird geschnupft.

Klar, man muss die Daten, die man bekommt, auch lesen und interpretieren können. Und auf das Thema, wie wichtig Media Analytics im B2B-Umfeld ist, kommen wir sicherlich heute noch drauf. Jedenfalls werde ich dich da noch ein bisschen befragen zu dem Thema. Genau, jetzt bist du seit letztem Jahr, also 2023, September, bist du Chief Sales Officer von Agile Content. Ich persönlich kenne Agile Content seit einem Projekt im Jahre 2022. Ich war, damals warst du noch nicht an Bord. Was mir aufgefallen ist, dass Agile Content so ein Hidden Champion ist, für mich gefühlt. Also in Deutschland kaum bekannt, doch über die Tier 1 Technologie, die sie auch anbieten, gefühlt überall drin.

Und was mir damals schon auch zweiter aufgefallen ist, dass sie halt spezialisiert mit ihrer Technologie in jedem Segment ist und diese Komponenten natürlich auch einzeln anbieten, aber auch alles zusammen umfassend in einer White-Label-Plattform, also einer One-Stop-Shop-Solution anbieten. Fand ich Sehr interessant. Also, Herr CSO, dein Elevator-Pitch. Was macht der Hidden Champion Agile Content alles genau?

Ja, Agile Content war auch ein Thema, aus dem ich erst greifen musste. Also es ist wirklich ein sehr, sehr großes Thema. Agile Content baut zum Beispiel CDNs. Das Thema Edgeware ist Teil von Agile Content. Sie machen eine Subtitling-Lösung, die quasi schon einen Standard am Markt etabliert hat. Das ist ehemals Kavena. Sie Haben aber auch mit ihrem ganzen Managed Service, und sie machen Managed Service für verschiedene andere Themen auch, nicht nur für das ganze Thema TV, wo du die Möglichkeit hast, jemanden zu beauftragen, der, und Das ist ja bei anderen relativ anders. Es gibt andere Konsortien, die haben ein Frontend und ein Backend und haben einen unabhängigen Systemintegrator.

Das Frontend und Backend können wir machen, wobei wir dem Kunden natürlich auch die Möglichkeit geben zu sagen, okay, wenn du ein Frontend haben willst, Free Choice, aber wir machen halt auch die Integration, wir managen das ganze Thema Ende zu Ende. Es sind knapp 360 Leute jetzt, haben einen Hub in Stockholm mit knapp 100 Leuten, in Sao Paulo, in Spanien und in Asien, weil wir natürlich auch sagen, 24-7 für einen Managed Service ist halt ultra wichtig. Und wir haben zum Beispiel auch einen Log mit 70 Leuten, die Tag für Tag dieses ganze Thema Management betreiben. Was unterscheidet Agile Content so ein bisschen ist, sie gehen viel, viel tiefer in diese ganzen Service-Themen rein. Sie haben also Tier-2-Möglichkeiten für dieses ganze B2B-Proposition, die auf Basis von Tier-1-Technologie basiert. Das heißt, wir entwickeln seit 13 Jahren mit einer Telefonica die Plattform mit. Das heißt, wir haben knapp 35 Developer, die mit denen zusammenarbeiten. Wir machen aber auch zum Beispiel für Claro Video in Brasilien die Frontends.

Und woher kommt unser Know-how? Wir haben in Portugal die ehemaligen WeTags, das sind relativ viele Developer, die machen nur Frontends. Das heißt Frontends und die machen zum Beispiel auch Device Management, die machen das ganze Thema Firmware Management, also die gehen ganz tief in die Endgeräte rein und definieren das ganze Setup. Wir machen zum Beispiel für Hilton die ganzen Hotelzimmer, haben da dedizierte Endgeräte. Und warum macht das Hilton zum Beispiel mit einer Set-top-Box? Weil sie sagen, guck dir das Smart-TV-Umfeld an, du hast 17 verschiedene OS-Systeme. Ich weiß nicht, ob du die Studie von Omnia gelesen hast. Super interessant. 17 OS-Systeme auf Basis von Smart TVs. Jetzt überlegt dir man einen Carrier, der diese Varianz an Endgeräten bzw.

Smart TVs managen muss. Es ist nicht möglich. Also Release and Change Management im CI-Bereich, damit zu kalkulieren und zu planen, ist sehr, sehr schwierig. Ja, und auch die Proposition zu sagen, ich ändere so ein bisschen was am IOS-Client, aber das wird über alle Endgeräte entsprechend flächendeckend umgesetzt, ist eine Sache, die so nicht funktioniert. Und da sind wir halt spezialisiert als HR Content, dieses ganze Service Management bzw. Professional Services Thema entsprechend umzusetzen.

Da hake ich mal kurz ein. Also das finde ich total interessant. Das habe ich auch in eurer Präsentation gelesen, das ist mit den TV-Lösungen für Hilton, dass ihr die managt. Und ich finde den Aspekt da mal interessant, den würde ich mal gerne aufgreifen, weil das wird natürlich immer ein heiß diskutiertes Thema in der Branche. Warum Box, wenn ich doch TV-Apps und Smart TVs habe. Es sind mittlerweile ja über 60 Prozent der deutschen Haushalte mit einem Connected Smart TV zu Hause ausgestattet. Und du sagst, und was mich natürlich einleuchtet, die Hilton-Gruppe ist ein globales Unternehmen. Die können jetzt nicht sagen, wir kaufen ein Smart TV und machen damit keine Ahnung.

Wie viele Devices managt ihr bei Hilton?

Jetzt momentan von uns direkt 450.000 und Hotelzimmer 1, 1 Millionen.

Okay, also wir können jetzt nicht einen neuen Fernseher kaufen für 1, 1 Millionen Hotelzimmer und deswegen setzen wir auf eine eine Hardware und lassen eigentlich dem Hotel dann die Freiheit welchen Fernseher er da reinbaut und macht und tut und ob er vielleicht genau in der Türkei günstige Konditionen hat als, keine Ahnung, in Amerika etc. Cool, ja das leuchtet mir ein. Du hast davon gesprochen, dass ihr sehr tief in die Surface Themen reingeht. Du hast davon gesprochen, dass ihr das Backend der Telefonica schon mitmacht, über 30 Developer drin habt und auch bis hin zu den Frontends in Brasilien. Also Ihr seid global extrem aktiv. Seid ihr weltweit aktiv oder habt ihr euch auf bestimmte Märkte konzentriert?

Ja, das Thema ist halt, wir haben uns entsprechend darauf fokussiert, wo wir liefern können. Das heißt, wir machen EMEA, wir machen LATAM, Middle East. Wir haben ein paar CDN-Kunden in APEC, aber unser Fokus für B2B-Propositions ist in Europa bzw. Südamerika. Wir haben einen Hub jetzt in Skandinavien, wir haben einen Hub in Spanien, wir haben einen Hub in Italien, wir haben einen Hub in Deutschland und wir haben einen Hub in Brasilien. Wir werden jetzt in einen weiteren Markt reingehen. Aber das coole ist halt, du siehst halt in allen Märkten unterschiedliche Einflüsse. Aber im Endeffekt die Grundstruktur ist dieselbe.

Du hast verschiedene Apus, du hast eine ganz andere Grundstruktur in den verschiedenen Märkten. Aber du siehst zum Beispiel auch, dass die B2B-Provider in anderen Ländern zum Beispiel sagen, ich verkaufe Versicherung und Energie noch mit. Was natürlich ein interessantes Thema ist, wenn du siehst, verschiedene Staatswerke in Deutschland, die sind natürlich auch Energieversorger. Da machen die die Kombination, obwohl sie keine Energieversorger sind. Das heißt, die liefern alles aus einer Hand und machen schon dreistellige Millionenbeträge damit pro Jahr umsetzen. Das heißt, derjenige, der hier Versicherungsbroker macht, bzw. Energiebroker, das kombinieren die und die Kunden nehmen das ganz gerne an. In Brasilien hast du das zum Beispiel recht ähnlich, wo du das Bundling immer mehr machst und du hast dann unabhängige B2B Provider für Broadband, mit denen wir natürlich zusammenarbeiten, mit denen wir die Proposition zusammenbauen.

Und das ist natürlich sehr, sehr erfolgreich, weil jeder fokussiert sich auf die Themen, die er kann. Und das ist halt das, was man nicht... Sorry, dass ich das so sage, aber... Man sollte nicht denken, im zentraleuropäischen Raum, man ist weiterentwickelt als andere, weil es gibt Länder, die viel, viel schneller laufen. Du siehst ja zum Beispiel den Breitbandausbau Glasfaser zu 100% fast in Spanien umgesetzt. Und du siehst aber auch hier, dass entsprechend die Evolution vom TV, die ganze OCT-Proposition sehr weit vorangetrieben ist. Spanien ist ein sehr dynamischer und sehr hart umkämpfter Markt. Wo du eine Telefonica hast, eine Orange, Mass Orange jetzt, du hast die ganzen kleinen Provider, die gehen komplett auf TV, aber die sind auch sehr erfolgreich mit TV.

Das heißt, die haben eine Proposition, wo knapp 20, 25 bis 30 Prozent der Haushalte TV haben im Vergleich zu Broadband. Das heißt, wenn du jetzt einen Carrier hast, der 500.000 Kunden hat, der hätte dann im Vergleich zu Spanien 150.000 bis 200.000 Kunden. Nur im TV.

Ist Spanien und Portugal so eure Heimatmärkte? Kann man das sagen?

Ja, da fühlen wir uns natürlich heimisch, sprachlich gesprochen. Aber wir haben natürlich auch Partner, mit denen wir zusammenarbeiten. Speziell auch in Deutschland haben wir einen großen Partner, der die ganzen Deutsch-Propositionen mit uns managt. Also wir sind auch stark, weil wir sehr, sehr gute Partner haben. Und du kannst ein Ecosystem nicht alleine machen. Aber der Kunde sollte schon wissen, dass du die Ende-zu-Ende-Verantwortung übernimmst und die Themen auch verstehst. Und Du kannst da keine Demarkation setzen, sagen, hier ist meine TV-Proposition, der Rest interessiert mich nicht. Du musst anfangen, mit den anderen zu interagieren, mit den Leuten in der Netzinfrastruktur, mit den Leuten im Customer Care.

Und wenn du das nicht tust, kannst du keinen erfolgreichen Service-Launch.

Okay, mein Zwischenfazit zu ziehen, das heißt, ich kann zu euch kommen und ich kann einzelne exzellente einzelne Komponenten bei euch einkaufen, zum Beispiel ein Backend oder ein CDN oder ich entscheide mich alles aus einer Hand von euch zu nehmen. Und eine eurer Stärke ist halt auch, dass ihr nicht nur diese einzelnen Komponenten anbietet, sondern halt auch mit verschiedenen Partnern da anbietet und wirklich die Flexibilität mir gebt, dass ich sage, okay, ich möchte diese Komponenten und das ergänzen und das bringe ich noch selber mit und dass ihr das mir als Lösung dann anbietet und die End-to-End Verantwortung aber übernehmt.

Das ist richtig. Das heißt, wir haben zwar ein Blueprint von unserer Seite aus, aber wir haben auch kein Problem, weitere Partner an Bord zu holen. Wobei wir schon unser Blueprint haben. Das ist zum Beispiel dieses Frontend-Thema machen wir für die B2B Proposition. Für die Best-of-Breed Proposition können wir mit jedem zusammenarbeiten. Auch für die B2B Proposition, Wenn der Kunde mit einer der Komponenten nicht zufrieden ist, ist es überhaupt kein Problem, die auszutauschen. Aber auch zu managen. Aber wie gesagt, der Kunde muss dann auch zusehen, okay, wenn du spezielle Dinge hast, hast du natürlich auch ein spezielles Treatment.

Und das ist sozusagen dieses Thema, was immer wieder vergessen wird. Wenn du alles haben willst, musst du alles bezahlen. Das ist ein anderes Thema, aber es ist leider so. Dann endest du in so einer Change-Request-Setup, was natürlich nicht gut ist. Deswegen ist die Proposition auch einfach, dass du klar definierst, was du willst, und darauf vertraust, dass der Hersteller mit seiner globalen Präsenz, mit seinen Märkten, in denen er entsprechend unterwegs ist, die Evolution des Produktes vorantreibt.

Genau, und da hast du ja gesagt, da sind eigentlich die anderen oder viele Märkte, in denen ihr euch schon etabliert seid, schneller als der deutsche Markt. Du hast den spanischen Markt nochmal angesprochen. Was ich mir vorstellen könnte, ist natürlich, dass das öffentlich-rechtliche Fernsehen und die privaten Mediengruppen nicht so stark sind im spanischen Bereich wie jetzt in Deutschland. Fast kein anderer globaler Markt ist so mit Free-TV beseelt wie der deutsche Markt. Ich glaube, das ist auch ein Grund dafür gewesen, dass die spanischen TV-Plattformen jedenfalls so mein Verständnis, dass sie frühzeitig auf eine Aggregation gesetzt haben. Aggregation von S-Word-Diensten, von Fast-Channels etc. Da kannten wir die Themen noch gar nicht. Und die haben da einen Vorsprung.

Ist das ein Thema, wo ihr euch jetzt seht, dass ihr da in den deutschen Markt einspringen könnt, genau mit diesem Thema, weil ihr diese Aggregation schon könnt und schon seit Jahren lebt?

Ja, ich meine, Superaggregation oder Aggregation ist, glaube ich, so dieses Segment, wo die ganzen Operator eigentlich hingehen sollten. Das ist ein Thema, was die Grundlage bildet, einfach mal die unterschiedlichen Propositions zu vereinheitlichen. Du siehst ja, wenn du jetzt zum Beispiel Pressreleases liest, von den ganzen großen Subscription-Providern, Die machen ja alle, das ist ja alles negativ. Also die meisten sind wirklich negativ. Und ich meine, da liegt auch die Stärkepotenzial eines Operators zu sagen, hey du, ich habe die größte Endkundenbasis. Superaggregation ist ein super wichtiges Thema. Und ich denke, dass es in Spanien viel weiterentwickelt ist, als es es in Deutschland gerade ist. Unabhängig davon muss man auch sagen, dass die Deutsche Telekom bzw.

Die Vodafone dieses Thema sehr, sehr gut umsetzt. Sie fangen auch an, dieses Thema zu verstehen. Ich glaube, Suburgation ist das Thema, wo du in Zukunft wirklich die Proposition vorantreiben kannst. Du hast dann lokale S-Word-Plattformen oder Mediatheken in Kombination mit globalen Subscriptions. Und da musst du nicht zwingend einen Vertrag mit denen haben, sondern du kannst es einfach kombinieren auf einem Endgerät.

Jetzt ist der deutsche Markt für White-Label-Angebote schon besetzt, würde ich mal sagen. Also jedenfalls bei mir ist es gerade ziemlich ruhig. Kein deutscher Kabelnetzbetreiber fragt gerade bei mir an, eine IPT platform Ausschreibung als Projekt zu haben. Wie wollt ihr in diesen gesättigten Markt reingehen? Wie sieht euer Geschäftsmodell hier aus?

Ja, was wir machen ist, Wir setzen das alles entsprechend dass wir sagen, wir investieren komplett in die Technology Stack, was TV betrifft und sind quasi Partner für die Provider und machen das in einigen Ländern als Off-Ref-Share-Basis oder du machst das auf Basis von Price per subscriber per month. Das heißt, die Eingangsbarriere sind relativ gering. Du brauchst natürlich ein Minimum Commitment, weil Infrastruktur kostet dir Geld. Du willst ja nicht, dass dein TV Provider anfängt Miese zu machen, weil sonst kannst du keine Qualität liefern. Das ist, glaube ich, ein wichtiges Thema, was viele verstehen sollten. Ich sehe zum Beispiel auch, dass man sagt, okay, aber ich habe doch mal ein DVB-C-Produkt, warum sollte ich das denn jetzt ändern und so weiter und so fort. Ja, weil der Endkunde entwickelt sich ja weiter. Du kannst ja zum Beispiel ein TVGC-Produkt kombinieren mit Super Aggregation und musst kein komplexes OTT-Produkt launchen.

Das heißt, der Endkunde nutzt seine Subscriptions und nutzt sein Channel Lineup. Das kannst du natürlich auf keinem Smart-TV-Thema aufsetzen, sondern dann musst du die Proposition natürlich kontrollieren, deswegen auch die Set-Top-Box. Und wenn du zum Beispiel Set-Top-Box-Preise siehst, die gehen relativ weit runter. Das heißt, Du hast mittlerweile auch die Möglichkeit, mit einer Low-Cost-Setup-Box diese Themen entsprechend umzustellen.

Eine hybride Setup-Box, wäre das dann DVB-C, OTT?

Ja, das funktioniert natürlich auch. Das heißt, dass du eine Proposition hast, wo du DVB-C-Only-Kunden bedienen kannst. Du hast aber auch ein Up- und Crosstelling-Potential hin zu einem Full-Entertainment-Kunden. Das heißt, du nutzt das gleiche Endgerät.

Verstanden. Ja, wenn ich mir jetzt so den Markt ansehe, dann hat der Netzbetreiber oder die Netzbetreiber eigentlich im Moment drei große Challenges. Und das ist zum ersten Subscriberwachstum und die Vermarktung von TV-Produkten. Also ich kann mir nicht vorstellen, dass da draußen wahnsinnig viele Kabelnetzbetreiber, ISPs sind, die mit der Vermarktung, dem Subscriberwachstum ihres TV-Produkts wirklich restlos zufrieden sind. Das zweite große Thema ist die Superaggregation, von der haben wir ja gesprochen, von VOD-Diensten, da möchte ich auch noch mal tiefer drauf eingehen. Und das dritte Thema sind die Kosten und Skalierung. Jetzt fangen wir mal mit dem ersten Thema an. Herausforderung IPTV an die Kundinnen, an den Konsumenten zu bekommen.

Oft haben ja die Netzbetreiber eine IPTV-Lösung, aber es scheitert an der effektiven Vermarktung. Und das kann daran liegen, dass sie entweder noch, wie du gesagt hast, das Kabelprodukt vermarkten wollen und eigentlich das IPTV so in der dritten Reihe im Shop nur stehen haben und nur wenn einer aktiv danach fragt, kriegt das dann auch. Es liegt aber auch daran, dass sich natürlich die Vermarktung von Kabelprodukten und IPTV gänzlich unterscheidet. Und natürlich auch die Vermarktung von Internet Access Produkten unterscheidet sich gänzlich von der Vermarktung von IPTV. So deswegen, also wie hilft denn Agile Content seinen Kunden, also den Netzbetreibern, diese Vermarktungsherausforderungen zu meistern?

Das ist, denke ich, auch sehr wichtig, einfach mal zu sehen, welche Proposition willst du pushen. Ich meine DVB-C-only ist ein etablierter Standard, Endgeräte sind etabliert bzw. Da ist ein Standard generiert, der funktioniert, alle Endgeräte setzen den gleichen Standard Im OTT und IPTV Umfeld hast du die Varianz der unterschiedlichen OS-Systeme und und und, die das Thema natürlich auch komplex machen. Was natürlich wichtig ist, was willst du, wo willst du wachsen? Im Breitbandbereich oder im TV-Bereich? Wenn du die Kombination machen willst, dann musst du dich voll auf IP setzen. Ich weiß, dass die Produktionskosten für DVB-C relativ gering sind, weil es eine interpellierte Technologie ist. Du brauchst ein Headend, du brauchst die Metadaten über einen MPEG-2 Transportstream zum Endgerät und das wird dann alles ausgelesen, alles entspannt. Verstehe ich sehr, sehr gut. Nur, Du bedienst auf zwei Infrastrukturen, zwei Setups.

Einmal das traditionelle Kabelfernsehen. Und auf der anderen Seite hast du dann IP bzw. Broadband. Die ganzen Services laufen über IP. Und wenn du die Kombination dazu von den beiden Segmenten, sprich TV und Broadband nicht machst, dann wird es relativ kritisch, weil dann hast du immer interne Stimmen, die sagen, siehste, Kabel funktioniert doch noch. Und auf der anderen Seite, ja, Breitband, wir müssen da wachsen, Kostenkontrolle. Viele Carrier sagen ja mittlerweile, hey, sorry Leute, IP-Fernsehen können wir nicht einführen. Wir haben kein Budget mehr für diese Themen.

Deswegen ist es wichtig, dass du eine Methode entwickelst für den Markt, dass du sagst, du machst das Bundling von Broadband und TV. Potenziell ein Hard Bundling. Du siehst ja zum Beispiel 1&1 macht das gerade. Das finde ich sehr, sehr gut. Weil es pusht den Service natürlich auch. Weil der Kunde sagt, ich will TV, aber ich will auch Breitband. Wenn du aber zwei Produkte vermarktest, ich habe Kabelfernsehen und ich habe Breitband, ist das eine schwierige Proposition. Also Ich glaube, ein klares Commitment ist wichtig und du brauchst auch eine technische Lösung, wo du ein Cross-Selling Potential machen kannst.

Das heißt, du hast den traditionellen Kabelkunden und kannst den migrieren Richtung Broadband. Das heißt, du verkaufst eine Broadband-Proposition und kannst natürlich technologisch die Kabel-Proposition mit in eine Proposition einbauen. Das heißt, du bist traditionell Kabel-TV-Kunde, du willst aber auch Internet nutzen vom gleichen Provider, kannst beides behalten, hast aber ein Endgerät, was zukünftig dann auch dieses ganze OTT-Proposition-Thema umsetzen kann. Also das ist ein Thema, wo wir sagen, der hybride Ansatz ist ein stärkerer Ansatz. Aber wir helfen den Kunden natürlich auch bei der Vermarktung von den Themen, auch über Partner. Und Es ist einfach nur wichtig, dass du sagst, dass Hard Bundling etwas, das umgesetzt werden muss.

Du hast vorher gesagt, 20 bis 30 Prozent sollte in Operation Excellence investiert werden, Operation Excellence im Partnerschaftsmodell, also in eurem White-Label-Bereich. Was steht dir konkret darunter?

Ja, ich meine, du kannst dir nicht alles liefern. Du kannst nicht überall auftreten ohne lokale Partner. Das ist das, was du brauchst. Du siehst ja zum Beispiel auch Firmen, die gesagt haben, ich habe TV-Lösungen weltweit, du musst das ja noch weltweit anliefern. Und das ist so ein Thema, wenn du in lokale Märkte reingehst, brauchst du natürlich auch einen Partner, der die lokalen Märkte versteht. Deswegen arbeiten wir auch mit lokalen Providern zusammen und arbeiten auch mit lokalen Partnern zusammen. Also wenn du das lokale Thema nicht verstehst, solltest du in keinen Markt reingehen. Du siehst da zum Beispiel auch viele B2B-Provider sind in verschiedenen Segmenten, in geografischen Segmenten stecken die fest.

Internationalisierung ist für die ein Problem. Und das ist das, was du löst, indem du mit einer Partnerschaft, mit einer starken Partnerschaft in deliziten Regionen irgendwie weiterläufst. Das heißt, du kannst zum Beispiel, entweder ist das ein Carrier, der ein Headend hat und ein CDN und sagst, ja, ich nutze eins mit und du bist halt dabei und bist mein Lighthouse-Customer. Oder du hast einen lokalen Partner, der mit dir die Technologie aufsetzt und dein entsprechendes Interface ist für die lokalen Notwendigkeiten.

Und wenn ich jetzt die Herausforderung in meinen Markt sehe als ISP, als Netzbetreiber, Wie unterstützt ihr als Agile Content mich? Wie nehmt ihr mich vielleicht an die Hand? Welche Prozesse gibt es im Operation Excellence, wo ihr mich unterstützt, wo ihr mit mir vielleicht Daten durchgeht, wo ihr auch gerade das, was du sagst, mit der Media Analytics mit mir gemeinsam die Daten interpretiert, etc.?

Ja, ich denke, ein wichtiges Thema ist, dass du, wenn du mit einem Kunden zusammenarbeitest, dass du Business KPIs definierst. Die machst du auf Basis von Daten, von Information aus dem Markt, von Information aus dem Customer Interface. Das ist immer so. Das heißt, du definierst Business KPIs, die gehst du jeden Monat, jedes Quartal mit denen durch und bist natürlich ein aktiver Partner, wo du sagst, Leute, wir haben jetzt die und die Punkte gesehen, die und die müsst ihr verbessern. Das heißt, du bist nicht jemand, der nur Requests empfängt, sondern du bist auch jemand, der sagt, da musst du Dinge verbessern. Wichtig ist natürlich, dass du die Integration deines Nocks, auch in Kombination mit Customer Care, aber auch mit dem Not von einem Endkunden, entsprechend integrierst, die Prozesse integrierst, und ein ganzheitliches Ticketing-System machst. Entweder du nutzt das Thema vom Kunden oder du nutzt dein eigenes Ticketing-System oder du abfängst über die verschiedenen Themen zu reden. Das heißt, du musst schon sehr tief in die Prozesskette mit einsteigen.

Du definierst aber nicht die Prozesskette, sondern du verabredest eine Prozesskette, wo du eine Kommunikationsstruktur aufsetzt, die extrem wichtig ist. Und man muss halt einfach auch wissen, wenn du das nicht tust, du kannst die beste Analytics-Lösung haben, du kannst die beste Plattform haben, wenn du aber die Technologie nicht entsprechend aufsetzt, beziehungsweise die Prozessketten nicht entsprechend aufsetzt, bezahlst du an operational costs mindestens fünfmal mehr als der Investment für die ganze technische Infrastruktur. Das spiegelt sich natürlich in Customer Care Calls wieder, das spiegelt sich in Themen wie Einsätze von Technikern usw. Und das sind so Themen, wenn es nicht definiert ist, die Kosten drumherum, nicht nur die Operational Excellence, die Kosten drumherum, Customer Handling, können explodieren. Das ist natürlich auch etwas, wo du natürlich auch Partner brauchst, die das ganze Refurbishment von Endgeräten machen, dass die ganze Prozesskette funktioniert, dass das alles definiert ist, weil jeder Customer Care Call im zentraleuropäischen Markt, der kostet nicht 4, 50 bis 5, 50 Euro. Wenn es nicht klar definiert ist und da auch die User Experience nicht klar definiert ist, dann rufen sich die Kunden ständig an. Ich verstehe das nicht, in die und die Richtung. Für den Kunden ist es wahrscheinlich sogar ein kostenloser Anruf.

Für den Operator sind es meistens 4, 50 bis 5, 50 Euro pro Anruf. Vielleicht weniger, aber das sind so treibende Kosten. Wenn du die Struktur entsprechend definiert hast, gehen diese Kosten massiv hoch.

Du sprichst natürlich immer begeistert von Media Analytics. Da haben wir ja besprochen, was ist dein Background und da bist du einer deiner Bereiche, wo du besonders stark bist. Was ist mit Agile Content? Setzt ihr auch Media Analytics als Lösung ein?

Ja, wir haben 15 verschiedene Tools. Das heißt, wir haben Tools für Product Analytics, wir haben Tools für Video Analytics, wir haben natürlich auch CDN Analytics Daten, die Headend Daten, das sind alles die ganze Ende-zu-Ende-Kette, das sind circa 10 bis 15 unabhängige Analytics Provider, die wir nutzen und die wir natürlich auch mit dem existenten Footprint vom Endkunden mit korrelieren können. Sprich, das Tool und das Branding von dem Tool sind nicht vorrangig das wichtige Thema, sondern was du mit den Daten machst. Und die Korrelation ist halt ein Key-Element.

Und da sagt ihr, das sind unabhängige, ist also nicht eine eigene Lösung, die ihr entwickelt habt, sondern ihr lasst euch quasi, ihr holt euch die Daten von den unabhängigen Analytics-Providern. Wer kriegt die Daten? Kann ich die als Kunde, als B2B-White-Label-Kunde von euch auch bekommen?

Eine offene Struktur, eine offene Kultur, über Themen zu reden, die Daten zu teilen, ist, glaube ich, ein sehr, sehr wichtiges Element. Wenn du den Kunden nicht klar darstellen kannst, Du siehst es ja, verschiedene Client Analytics Provider oder Analytics Provider, die schicken dir sogar tägliche Custom Reports über das, was passiert. Und die kannst du dann mit dem C-Level, mit Engineering, mit Operations, mit den Leuten aus dem Produkt kannst du dir entsprechend teilen. Und die offene Kultur ist super wichtig. Und da sind relativ viele B2B Provider, aber auch Technologie- beziehungsweise Produktprovider nicht für aufgestellt. Ja, Analytics ist Super wichtig. Unabhängige Analytics ist super wichtig. Aber wie gesagt, du musst auch klar definieren, wer nutzt die Analytics-Themen.

Und da musst du überlegen, wenn du jetzt Video Analytics nutzt, nutzt du ein Basic-Tool, wo du wirklich sagst, okay, ich bin jetzt verantwortlich für das Headend. Ich will einfach nur die Daten sehen, die encoding, transcoding Fokus haben. Oder ich bin verantwortlich fürs CDN. Ich will sehen, wie die Kunden entsprechend beeinflusst werden von der Qualität. Dann brauchst du einen unabhängigen Analytics Provider. Das heißt, wir haben auch ein CDN-Monitoring-Thema, aber wir pushen unsere Daten auch im Upper-Level-Service-Quality-Management-Tool. Das ist nicht so ein Thema, wo wir sagen, wir behalten die Daten, aber eine offene Kultur, du wirst sehen, ist eine Arbeitsweise, die viel einfacher ist.

Und ihr unterstützt die Kunden auch bei der Interpretation der Daten, damit sie die richtigen Schlüsse ziehen können?

Ja klar, das ist etwas, was du machen musst. Das ist aber auch Teil der Business KPIs, die du mit den vorab definierst, wo du wirklich mit denen reden kannst, okay, hör zu, das ist das, was wir gesehen haben, das ist das, was wir verbessern müssen, wie siehst du das? Und das ist so dieser Professional Service Part, den wir auch machen. Ich meine, ich habe einige Anfragen gehabt, wo wir auch klar sagen, Wenn du deinen Scope nicht klar definiert hast, lieber Kunde, können wir dir auch kein Service anbieten. Das ist so ein Thema intern. Also wenn du ein Produkt launchen willst, musst du ein Produkt definiert haben. Du musst wissen, was du willst. Da darf kein Loch entstehen. Das heißt, die Proposition Ende zu Ende muss entsprechend dargestellt sein, damit du wirklich die Themen erfolgreich umsetzen kannst, technologisch.

Ich weiß nicht, meine Gegenfrage, Christian. Ich meine, das ist ja auch dein Brot- und Buttergeschäft. Wie siehst du das denn? Sind Operator oft dafür vorbereitet, entsprechende Services zu launchen? Gibt es eine klare Product Proposition? Haben die sich damit beschäftigt, von Operational Excellence Modell entsprechende Themen aufzusetzen, das sie im Tagesgeschäft nutzen können?

Klassische Beraterantwort, well, it depends. Es kommt auf die Größe drauf an und aus welchem Hintergrund sie kommen. Nehmen wir mal einen klassischen Kabelnetzbetreiber. Der orientiert sich sehr stark am Markt, würde ich mal sagen. Der sagt, ich brauche eine IPTV-Lösung. Der guckt sich da eine Magenta an, der guckt sich eine Vaipu an und sagt, das sind jetzt die, die am meisten gerade Lärm machen da draußen über Werbung. Mithalten zu können, den Kunden ansprechen zu können, brauche ich ein ähnliches Produkt oder Fast Follower auf ähnlichen Augenhöhe. Und es gibt die anderen, die haben schon ein IPTV-Produkt und sind unzufrieden, weil die Subscriber nicht stimmen und dann dürfen sie meiner Ansicht nach nicht den Fehler machen und zu sagen ich brauche ich baue jetzt neues IPTV Produkt und es muss genauso aussehen wie das alte.

Also sondern ich glaube da müssen sie dann wirklich eine neue Proposition oder haben sie die Chance mit einer neuen Proposition und einer neuen Technologie in den Markt zu gehen. Generell ist es aber so, dass natürlich die gesamte Kompetenz, was eine Vodafone und eine Magenta hat, nicht bei den mittelständischen Kunden zur Verfügung steht und deswegen braucht es einen starken Partner immer, der sie an die Hand nimmt, der mit ihnen die Proposition designt, der mit ihnen spricht. Ich fand es auch interessant, was du vorher gesagt hast. Ihr habt weltweite Cases, was man zum Beispiel bundeln kann. In Brasilien, unsere Kunden bundeln das und das und die Kunden nehmen irgendwie Energie und Versicherung noch dazu. Auch sowas finde ich total spannend und da ist es immer hilfreich einen Partner an der Hand zu haben, einen Kooperationspartner, der mich an die Hand nimmt und mit mir gemeinsam das Produkt definiert, die KPIs, die nachher rauskommen sollen definiert und dann auch monatlich mit mir hingeht und sagt, Okay, was lief gut, was lief schlecht? Wenn man in die Medienanalytik die komplette Transparenz reinbringt und sagt, guck mal, das sind die Daten, das lief bei dir nicht gut, das lief bei uns nicht gut, wir sind da offen und gerade diese Offenheit, diese Transparenz führt ja letztendlich dazu, dass du eine vertrauensvolle Partnerschaft hast und eine langlebige Partnerschaft, wo beide aneinander wachsen.

Wie gesagt, diese offene Kultur und auch einfach das Alleinwerden mit dem Kunden ist extrem wichtig. Aber was man nicht unterschätzen darf, ist so diese Evolution des Produktes. Das heißt, du kannst, wenn du ein B2B Provider bist, kannst du nicht viele Features für jeden Kunden umsetzen, weil dann erstickst du in dem Release and Change Management immer wieder die Themen zu adaptieren. Das Cloud macht das ja vereinfacht, dass es ein Vielfaches, weil wir in jedem Hub haben wir eine dedizierte Cloud-Plattform, die natürlich vom Feature-Thema entsprechend sich weiterentwickelt und du hast die Evolution von verschiedenen Regionen, die auf dieses Produkt mit einfließen. Du darfst halt natürlich nicht zusehen, dass du sagst, okay, ich habe spezifische Requirements Für mich, für Lokal und die und da, das ist ein Thema, was, wenn du das Thema nicht verstehst, als kleiner Carrier, wie es zum Beispiel der Vodafone oder Magenta versteht, musst du dir darauf vertrauen, was der B2B-Provider macht. Wenn dein B2B-Provider nicht in der Lage ist, die Themen entsprechend umzusetzen, musst du ihn austauschen. Das ist ein ganz klares Thema. Aber was ich halt sehe ist, du siehst halt relativ viele Tier2 Operator, die in den letzten sechs, sieben Jahren drei oder viermal die Plattform ausgetauscht haben.

Das ist eine klare Indikation dafür, dass der B2B Provider nicht in der Lage ist, die Grundlagen zu erfüllen. Und das ist meines Erachtens ein Thema, was mit der Proposition kommt, aber wo die Proposition den Kunden auch mitentwickelt. Und du bist halt nur stark, wenn du ab und zu auch mal nein sagst. Du kannst nicht zu NDR sagen. Das geht nicht.

Wir waren bei den Herausforderungen von den drei Herausforderungen eines Netzbetreibers in Deutschland. Die zweite Herausforderung, die ich genannt habe, war Superaggregation. Du hast sie auch gerade schon mal angesprochen. Viele Netzbetreiber an der TV-Plattform im deutschsprachigen Markt wollen die Aggregation aller Bewegtbildinhalte, sich stärker von Kabel und SAT abzugrenzen und weil die Konsumenten es wünschen, weil es die Konkurrenzgrad mit dem hohen Werbedruck in den Markt bringt und dieses Bedürfnis natürlich auch bei den Konsumenten schürt. Also Lineares TV, Mediatheken, Fast Channels, A-Word, you name it, alles zusammen und natürlich die großen Streamingdienste mit Disney Plus und Netflix, alles zusammen auf einer Plattform, bestenfalls auch in die Tarife. Wie weit ist Agile Content denn hier bei der Superaggregation von Inhalten und welche Technologie hilft euch da?

Ja, ich meine Superaggregation sagt ja schon alles. Das heißt, du machst die Kombination aus unterschiedlichen Services in ein Setup. Da ist es natürlich am besten, wenn du das Endgerät komplett kontrollierst. Also eine Superaggregation auf Smart TVs schaffen meistens nur die Smart TV Hersteller, aber nicht der Operator. Und da geht der Trend hin zu Low-Cost-Setup-Boxen, wo du die Möglichkeit hast, die Themen entsprechend zu kontrollieren. Wichtig ist, und hier kommt man wieder bei dem Superaggregationsthema, weil dieses Thema, ich will alles haben, verstehen wir nur sehr gut. Aber du musst halt auch gucken, welche Services sind erfolgreich. Und da hilft dir das Analytics-Thema, spezielles Product Analytics-Thema, zeigt dir natürlich sehr, sehr stark auf, was wird konsumiert, was konsumiert der Kunde.

Ich meine, ich kann mein Service auf 15 Endgeräten launchen. Wenn aber nur 4 Endkunden von, was weiß ich, einer halben Million einen FireTV-Stick nutzen, da ist der Aufwand viel, viel höher als diesen FireTV. Du musst also quasi auch irgendwo den Kunden erziehen, zu sagen, okay, guck, das sind die vier Endgeräte, die 98% der Endpopulation nutzen. Darauf fokussieren wir uns. Da können wir auch die Qualität entsprechend liefern. Und bei dem Superaggregationsthema ist es halt so, dass du sagst, okay, lasst uns einen Phasenplan bauen, dass wir sagen, okay, in Phase 1 launchen wir die Services, von denen wir wissen, der Endkunde nimmt sie an und dann gehen wir immer einen Schritt weiter und launchen ein Service nach dem anderen, in dem Thema Super-Ignition und eben an der Latex-Bereich siehst du, wird es genutzt oder wird es nicht genutzt. Es kann nicht sein, dass du die technische Komplexität ein Vielfaches erhöhst. Alles, Entschuldigung, das sind so Ausdrücke, auf die Plattform klatscht und dann nutzt das niemand.

Ja, und das sind so Themen. Release and Change Management, Analytics, in Kombination mit dem B2B Provider ist ein wichtiges Element. Was ist erfolgreich, was ist nicht erfolgreich, was wird genutzt, was wird nicht genutzt. Das ist alles in Kombination, deswegen ist das Analytiksthema sowieso wichtig. Wenn ich dann sehe, Network PVA, wo du dann anfängst, Pakete zu stören, 20 Stunden, 100 Stunden, 500 Stunden, das sind alles Storage-Kosten, das sind alles Kosten, die du vorhalten musst. Und wenn du jetzt zum Beispiel sagst, 500 Stunden nutzen 20% meiner Endpopulation und deine ganze Endpopulation hat nur 20 Stunden genutzt, dann vervielfachst du und hat die technische Infrastruktur. Ohne 100% sich zu lösen, wird das angenommen. Und Du musst halt wissen, was deine Kunden wollen.

Wenn du das nicht kannst, ist das ein sehr anstrengendes Unterfangen und es endet in einer Komplexität, was Technologie betrifft. Deswegen ist das Superaggregationsthema natürlich auch abhängig davon, dass du Release and Change machst, genau monitores, was deine Endkunden machen und dann einen schrittweisen Prozess hast, zu sagen, okay, ich setze jetzt was Neues auf.

Ich bin ja aber Netzbetreiber und ich möchte die Augenhöhe mit Magenta und Vodafone etc. Haben und deswegen auch Netflix und Disney Plus in meine 3Play-Produkte als Tarif einbundeln. Also ein Tarif aus TV, Internet und Telefonie und on top noch Netflix dazu. Ich kenne eine Netflix-Integration zu Genüge. Ich weiß, wie komplex das ist. Und diese Komplexität der Integration einer Netflix, also einer Netflix in die Tarife, kann ein Netzbetreiber weder vom Budget, von Mitarbeiterressourcen noch vom Know-how leisten. Wie unterstützt ihr Financial Content und die Netzbetreiber, die so eine tarifliche, kommerzielle S-Word-Bundling-Lösung haben wollen?

Das Entscheidende ist, du hast drei Integrationen. Du hast Integration eins, du integrierst alle deine Subscription-Modelle im Frontend, App-Development. Dann hast du natürlich die Integration des Frontends mit dem Backend. Und dann hast du im Backend die Superintegrations-Themen, wo du sagst, ich bilde die Business-Logik der Subscription-Modelle nach und habe nur ein Interface ins CRM-System vom Kunden. Und deswegen das Superintegrations-Thema, da denkt man immer, das ist Frontend und dann habe ich das Thema entsprechend umgesetzt. Nee, es ist Frontend, Handshake, Backend, Backend, Integration, BSS-Systeme. Es ist nicht so ein triviales Thema. Es ist auch nicht so einfach, wie viele sich das vorstellen.

Und ich meine, wenn du jetzt zum Beispiel eine Best-of-Beat-Lösung hast, die Großen, die haben die Möglichkeit, weil sie genug Leute haben. Die Kleinen, wenn du jetzt zum Beispiel etwas nutzt, wo du keine eigenen internen Teams hast, wo du jemandem überlässt, das Handshake zwischen Frontend und Backend zu machen, ohne dass die Leute wirklich eine Abstimmung haben. Du änderst zum Beispiel den Player, du änderst zum Beispiel die Backend-Version. Das sind alles Sprünge, die du mit dem Frontend entsprechend umsetzen musst. Und das Problem ist, du musst es dann auch entsprechend orchestrieren. Also wenn du keinen Provider hast, der Frontend-Backend managen kann und die Integration ins BSS-System und dieses Handshake entsprechend integrationstechnisch und Service-Management-technisch und datentechnisch mitbetreut, ist das ein sehr, sehr kritisches und schwieriges Unterfangen.

Und kann das Agile jetzt leisten oder kann es es nicht leisten?

Wir haben es schon gemacht. Also das heißt im Endeffekt, wir kontrollieren ja unser Frontend, unser Backend. Wir haben den E-Task Layer, das ist unsere Application Gateway, was auch zum Beispiel die Telefonica nutzt. Und dort machen wir das Handshake von vier Frontend-Vendoren und einem Backend-Vendor. Und das sind, wie gesagt, wir in Kombination mit der Telefonica. Und die machen das Handshake schon sehr, sehr gut, aber das Investment ist sehr, sehr hoch. Das heißt manpower-technisch, weil du a, sechs Länder hast, aber das Thema Super-Integration, du musst dir überlegen, wenn du über kleine Carrier redest, Hast du einen flächendeckenden Carrier, der im Land konkurriert mit dem großen oder hast du einen lokalen Carrier, einen regionalen Carrier. Und ich glaube, die haben einen riesen Vorteil.

Sie können viel dynamischer agieren und können sich auf eine Region, auf ein Thema fokussieren. Das heißt, nehmen wir mal ein Beispiel. Du bist ein Netzcarrier in Süddeutschland und fokussierst dich nur auf eine Proposition vom Bayerischen Rundfunk, vom Südwestrundfunk, die SV-Plattform und so weiter und so fort. Das heißt, du kannst mehr in eine Nische reingehen. Und das ist so ein wichtiges Thema. Der Große muss alle Linichen entsprechend umsetzen. Weil, wie gesagt, er hat die Regionalität und flächendeckend. Das heißt, er hat zwar ein größeres Footprint, aber er muss die regionalen Themen auch entsprechend bewerkstelligen bzw.

Umsetzen. Und ein kleiner Carrier mit einem guten B2B Provider kann sich dann eine Proposition aufsetzen, die sehr, sehr gut ist.

Dritte Challenge. Kosten und Skalierbarkeit. Ich weiß, dass ihr auf Android schon seid, genauso wie alle Großen auch. Time to market ist das Thema. Fernsehen ist ein globaler Markt. Android TV hat sich halt da deswegen durchgesetzt. Dies Time-to-Market kannst du im globalen Markt mit einer Eigenlösung kaum mehr möglich machen. Ihr seid ja auch global unterwegs.

Wie skaliert ihr? Kann ich als Netzbetreiber von eurem globalen Wachstum profitieren?

Klar. Ich meine, alles, was wir in anderen Märkten lernen, evolutionieren wir natürlich die Plattform, wenn du eine unterschiedliche in anderen hast. Das heißt, wenn du eine Evolution hast in Südamerika, die Nutzen bringt, dann hast du das auch in Europa. Das ist halt der Beauty of Cloud, dass du das Release and Change Management entsprechend planen kannst. Wenn du nur eine On-Prem-Plattform hast, Und ich kenne dieses GDPR und CDPR-Thema wirklich. Also das ist so, wo man dann sagt, ja, Datenschutz und die und da ist ein wichtiges Thema. Aber in der Cloud-Plattform hast du anonymisierte Daten. Und laut TKG-Paragraf 100 in Deutschland hast du die Möglichkeit, 30 bis 45 Tage datenspezifische Daten aufzubewahren für Monitoring- und Managementzwecke.

Das setzt hier jede Analytics-Lösung Und dann analysierst du die Daten. Das heißt im Endeffekt, was wichtig ist, ist, du profitierst von dem weltweiten Standard, beziehungsweise von der Umsetzung in unterschiedlichen Regionen, nur mit einem Provider, der wirklich das Thema versteht und von links nach rechts schieben kann. Das heißt, der Evolution, wenn ich ein Update der Cloud-Plattform habe, im Hub in Brasilien, ist es der gleiche Update, den ich in Deutschland habe. Das heißt, du profitierst aber auch von den ganzen Evolutionen, in den unterschiedlichen Themen. Das ist das SaaS-Model, wo du natürlich auf das Thema hast, dass du sagst, die Evolution Deines Produktes in einem SaaS-Umfeld ist viel, viel schneller als mit einer On-Prem Infrastruktur. Wenn du jetzt ein Provider bist, der 60, 70, 80 Kunden hat, alle Lösungen On-Prem sind, wie willst du das Release-and-Change-Management planen? Das ist kaum möglich.

Klar, und es skaliert natürlich bei einem einzelnen Kunden auch nicht. Aber früher war es halt so, dass man gerne seine eigene Technik unten im Keller stehen hatte und nicht auf eine zentrale Technik vertraut hat. Ich glaube, Da hat sich der Markt komplett gewandelt. Nur so kann natürlich auch der Fernsehservice skalieren und so macht er auch Spaß. Ruben, du bist extrem viel unterwegs. Das habe ich unter anderem bei der Terminfindung für diesen Podcast gemerkt. Als Deutscher mit spanischen Wurzeln in Darmstadt beheimatet. Jetzt würde ich mal schauen, wie schaust du auf den deutschen Markt? Wie wird der deutsche Markt sich in den nächsten fünf Jahren verändern?

Ich glaube, wir sind mittlerweile in der Situation, wo ein Ruck durch die ganze Nation geht. Ich denke, auch das Ausbauthema wird jetzt mehr und mehr forciert. Finde ich sehr, sehr gut. Aktuell ist man hinter anderen Märkten. Also es gibt andere Märkte, die sich weiterentwickeln. Ich finde zum Beispiel den französischen Markt, das ist sehr sehr stark. Der spanische Markt ist sehr sehr stark für das ganze B2B Thema, aber auch für das TV Thema. Es gibt halt zu viele Köche in diesem ganzen Segment.

Ich finde, es ist überprozessiert, überreguliert. Wenn man als Carrier bzw. Als Provider mal die Möglichkeit hat, Dinge zu launchen, ohne dass jemand dir immer ständig auf die Füße schaut oder tritt, dann hast du da auch eine Evolution. Ich finde, die Leute, die im deutschen Markt arbeiten, die Operator bzw. Was an Know-How da ist, schon sehr, sehr gut im Vergleich zum internationalen Setup. Siehst du, weil wir ja mehr die im internationalen Setup arbeiten, die aus Deutschland kommen, weil sie sehen, dass sie ihre Innovationsfähigkeit, ihre Innovations-Evolution dort besser umsetzen können. Also ich würde mir wünschen, dass man viele Dinge vereinfacht und vielleicht zum Beispiel Breitbandausbau einfacher gestaltet. Und wir sehen es ja zum Beispiel auch in Spanien, die ganzen lokalen Carrier, die können mit den Großen konkurrieren.

Zum Beispiel die Master Mobile Gruppe, die hatte 20 Brands, die konkurrierte, die ist sehr, sehr stark gewachsen in Spanien. Nostra Telekom, Avatel, das sind alles Carrier, die können auf Augenhöhe mit den Großen mitlaufen und das schaffen die auch. Aber dort ist es auch mehr ein Miteinander als ein Gegeneinander. Eine einfache Kommunikationsstruktur und ein einfaches Miteinander ist, glaube ich, etwas, was dieses Thema vorantreibt.

Jetzt möchte ich ein Miteinander. Ich bin Kabelnetzbetreiber und komme zu dir, weil ich natürlich den Podcast gehört habe und ganz begeistert bin. Wie gehst du da vor? Welcher Netzbetreiber sollte ich sein, mich bei dir melden zu können, wenn ich Interesse habe an Agile Content?

Was natürlich wichtig ist, und das ist das, was eine Grundlage darstellt, Ich finde zum Beispiel so Themen wie Buchlers oder Preco finde ich super spannend, weil man natürlich auch die Kombination aus vielen kleinen zu einem großen machen kann. Das heißt, wenn du da als Kleinheit eine Struktur hast, wo du sagst, hey, ich definiere mein Produkt zusammen mit vielen anderen und habe eine Proposition und mache dann Copy und Paste, ist das super. Ein Tier2-Carrier müsste schon eine entsprechende Anzahl an Endusern haben, sonst ist es sehr, sehr schwer, eine eigene TV-Proposition zu bauen. Was du natürlich berücksichtigen musst, ist, du hast ein entsprechendes Environment, das heißt, du kannst so viele Auto-TV-Propositionen launchen, wie du möchtest, Du hast das gleiche Viewership, du hast die gleichen Endkunden. Die vervielfachen sich ja nicht. Das heißt, wenn du einen erfolgreichen TV-Service aufsetzen willst und Breitband verkaufen willst, dann kannst du es nur im Hard Bundling machen. Sonst, wenn du versuchst, Breitband, TV und hier und da entsprechend zu konkurrieren, wird es schwierig. Das heißt, wenn sich Kleine zusammenschließen oder wenn mitseisbeziehungsweise größere Kunden wissen, was sie wollen und auf einen Standard basieren, der überall erfolgreich ist, ist das etwas, das funktioniert.

Wenn du aber versuchst, die Themen eigenständig voranzutreiben und zu denken, jetzt kommt ein B2B-Provider, der baut mir die TV-Proposition, wie ich sie will, dann wird es ein schwieriges Thema. Das siehst du ja schon.

Okay. Ruben, vielen Dank für das Gespräch. Also Ich bin sehr gespannt, wie euch der Ausbau eurer Marktposition mit dem White Label Produkt weltweit in Europa und im Dachraum gelingt und wünsche dir und deinem Team hierfür viel Erfolg.

Du bist jederzeit eingeladen zu uns zu kommen nach Bilbao. Wir haben immer so schöne lustige Events, wo gemeinsame Kunden kochen. Also es wäre schön mit dir Baskis zu kochen und einfach mal über Land und Leute zu quatschen. Übrigens, du bist herzlich eingeladen. Ich habe immer so eine kleine Table auf der IBC Samstags, wo ich verschiedene Größen von Carriern einlade. Und Regel Nummer eins, wir reden nicht über das Geschäft.

Super, okay. Also wenn ich bei den Größen der Netzbetreiber dabei sein darf, sehr sehr gerne, dann komme ich doch sehr gerne nach Amsterdam. Vielen Dank, Ruben. Und auch dir danke ich fürs Zuhören. Bleib bei uns gewogen, unterstütze Christoph und mich, wenn du uns mit 5 Sternen bei Spotify oder Apple bewertest. Schau auch gerne mal auf meine Homepage. Hier bieten wir Seminare zu den entscheidenden TV-Themen. Ein Hinweis noch in eigener Sache, der mir wichtig ist.

Agile Content hat sich entschieden, den Podcast TV-Helden zu unterstützen, mit Werbung und Werbung zu schalten. Die Entscheidung ist nach und unabhängig von dieser Aufnahme gefallen. TV-Helden-Podcast ist ein sehr gutes Mittel, seine Brand bekannt zu machen. Eine gemeinsame Folge ist davon aber unabhängig. Wenn du Interesse hast, diesen Podcast zu unterstützen und auch gerne mit Tipps und Themenvorschläge, dann schreibe uns an mail at tv-helden.com. Vielen herzlichen Dank und auf Wiederhören, dein Christian Heingewitt.

SWR 2021 Untertitel von Stephanie Geiges